[ Réflexion ] Barrage de Minkouma : on décide, on annonce, on s’endette… puis on réfléchit
Une Étude de cas sur l’inversion de la chaîne de décision dans les projets publics au Cameroun.
Par Charles Menye, Président du Comité Citoyen de Vigilance Financière CEMAC (CVFC)
Dans une gestion publique rigoureuse, l’ordre est simple : on étudie avant de décider, on démontre avant d’annoncer, on vérifie avant de s’endetter. Dans le cas du barrage de Minkouma, cet ordre semble inversé.
Le projet est annoncé, son coût communiqué, sa puissance affichée. Une société de projet est créée, son capital est augmenté, des partenaires se positionnent. Puis, seulement ensuite, une étude de faisabilité approfondie est financée via un prêt, à hauteur de 1,5 milliard de F CFA. C’est là que réside le paradoxe.
Car, une étude de faisabilité est censée éclairer une décision. Ici, elle intervient alors que la trajectoire semble déjà engagée. Elle ne sert plus vraiment à répondre à la question faut-il faire ce projet ?, mais plutôt à justifier un projet déjà lancé.
Ce glissement n’est pas anodin. Il transforme un outil de décision en instrument de validation.
Une étude qui doit aider à décider, pas confirmer
Une étude de faisabilité n’est pas une formalité administrative mais un outil central de gouvernance publique. Elle doit permettre de répondre à des questions fondamentales : le projet est-il nécessaire ? Le coût est-il réaliste ? Les risques sont-ils maîtrisés ? Le financement est-il soutenable ?
Dans le cas d’un barrage hydroélectrique, deux dimensions sont indissociables : la capacité à construire l’ouvrage dans de bonnes conditions, et la capacité à vendre l’électricité produite. Car, un barrage ne vaut pas par les mégawatts annoncés, mais par l’électricité effectivement consommée et payée.
Le marché, angle mort du projet
À Minkouma, l’étude devra notamment analyser la consommation industrielle d’électricité. Ce point est essentiel, et révélateur.
Cela signifie que la demande reste à démontrer, alors même que l’offre projetée (entre 240 et 300 MW) est déjà mise en avant.
Dans une planification énergétique rigoureuse, on procède à l’inverse : on part du besoin, on identifie les consommateurs solvables, on sécurise les contrats d’achat, puis on dimensionne l’offre.
Ici, la logique semble inversée : l’offre est affichée, et l’on cherche ensuite le marché.Or, si la demande n’est pas au rendez-vous, le risque se déplace vers les entreprises publiques, les banques, et in fine vers l’État.
Dans ce type de projet, l’équilibre repose souvent sur des contrats d’achat d’électricité, parfois structurés en take-or-pay. Si la consommation réelle est inférieure aux prévisions, l’acheteur public peut être contraint de payer pour une électricité non consommée.
Le barrage peut alors devenir un actif sous-utilisé, un strandedasset tout en restant une charge financière bien réelle.C’est ici qu’apparaît un risque plus profond : celui de l’incapacité installée.
On parle souvent de capacité installée pour désigner la puissance théorique d’un ouvrage. Mais lorsqu’elle ne peut ni être transportée, ni vendue, ni payée, elle devient une incapacité installée. Ce n’est plus un actif économique mais une charge potentielle.
Une hausse de coût avant même la preuve
Autre signal préoccupant : le coût du projet aurait déjà augmenté d’environ 20%, passant d’environ 500 à près de 584 milliards de FCFA, avant même la finalisation de l’étude de faisabilité.
Ce type d’évolution précoce est rarement neutre. Il peut refléter un biais d’optimisme initial ou une sous-estimation stratégique des coûts. Deux phénomènes bien documentés dans les grands projets d’infrastructure.
Pour le citoyen, la question est simple : si le coût augmente avant même la démonstration complète de la faisabilité, que se passera-t-il ensuite ?
La vraie question n’est pas combien coûte Minkouma aujourd’hui, mais combien il coûtera réellement demain et qui en supportera les écarts.
Société de projet : une protection illusoire ?
Le projet est porté par une société de projet, dotée d’un capital d’environ 01 milliard de FCFA. À première vue, cela peut donner l’impression que le risque est isolé. Mais cette impression est trompeuse.
Une entité faiblement capitalisée ne peut pas absorber les risques d’un projet estimé à près de 584 milliards de F CFA. Elle ne peut pas porter seule les dépassements de coûts, les retards, ou un déficit de recettes.
Dans les montages de type PPP, la question essentielle n’est pas de savoir qui porte le projet sur le papier, mais qui porte le risque en réalité.
Si les recettes ne sont pas au rendez-vous, si les engagements contractuels deviennent trop lourds, il est probable que le risque remonte vers l’État.
Et lorsque le risque remonte vers l’État, il remonte vers le budget public donc vers le citoyen.
Une logique d’irréversibilité progressive
Le problème devient alors plus profond. On annonce, on structure, on mobilise une première dette, puis l’on demande à l’étude de confirmer que tout tient.
À chaque étape, un effet de cliquet s’installe : les décisions s’enchaînent dans un seul sens, et il devient de plus en plus coûteux, politiquement et institutionnellement, de revenir en arrière.
Cette dynamique est renforcée par le biais des sunkcosts, ces coûts déjà engagés et irrécupérables.
Plus on a dépensé pour les études, la structuration, la dette d’amorçage, le capital de la société de projet ou la communication publique, plus il devient difficile d’admettre que le projet pourrait, ou devrait, être réduit, reporté ou même abandonné.
Ce ne sont plus seulement les chiffres futurs qui pèsent, ce sont les dépenses passées, les positions affichées et les intérêts alignés.
Peut-on encore dire non à un projet déjà annoncé, déjà chiffré, déjà structuré, déjà financé via la dette dans sa phase d’étude ? C’est la question centrale.
Une étude de faisabilité n’a de valeur que si elle conserve sa liberté de conclusion. Elle doit pouvoir dire oui, mais aussi non, ou pas maintenant. Sans cette liberté, elle devient un simple décor.
La dette d’amorçage : un point de bascule
Les 1,5 milliard de FCFA mobilisés pour l’étude peuvent sembler modestes au regard du projet. Mais ils constituent déjà un engagement.
C’est une dette d’amorçage : une dette qui prépare une dette plus importante, qui installe le projet dans les institutions, et qui rend le retour en arrière plus difficile.
Ce type de dynamique est bien connu. Le projet devient progressivement inévitable, non pas parce qu’il est démontré, mais parce qu’il est déjà en mouvement.
Le citoyen doit intervenir plus tôt
Trop souvent découvre les projets une fois les décisions prises, les dettes engagées, les risques matérialisés. Minkouma doit nous inviter à changer cette logique.
Les bonnes questions doivent être posées dès maintenant : quel besoin exact ce projet vient-il couvrir ? Quelle demande réelle justifie sa taille ? Qui achètera l’électricité, à quel prix, et avec quelles garanties ? Qui porte le risque en cas de défaillance ?
Ces questions ne sont pas des freins au développement, elles en sont les conditions.
Remettre l’ordre au cœur de l’action publique
Au fond, Minkouma pose une question simple : voulons-nous des études pour décider, ou des études pour habiller des décisions déjà prises ?
Si les études servent à décider, elles doivent précéder l’engagement. Si elles servent à justifier, elles arrivent toujours trop tard.
Le Cameroun a besoin d’infrastructures, d’énergie et d’investissements structurants. Mais le développement ne consiste pas à multiplier les annonces.
Il consiste à choisir les bons projets, au bon moment, au bon coût, avec des hypothèses solides et une répartition claire des risques.
Un pays ne se développe pas en inversant l’ordre des décisions mais en le respectant.■
